Cuando empecé a trabajar por mi cuenta tenía claro que quería construir una empresa y no solamente ser freelancer o una compañía de una sola persona. Por eso desde muy temprano contraté a personas que me ayudaran con el trabajo.
Lo primero que delegué fue justamente lo que mejor sabía hacer: desarrollo de software, escribir código. Siempre me ha parecido curioso eso, porque si era lo que mejor hacía, ¿por qué soltar eso primero y no las tareas en las que no era tan bueno?
Creo que fue porque quería involucrarme, revisar a detalle lo que hacían, cuidar la calidad y dar instrucciones muy específicas. Sabía cómo debía verse el resultado final y eso me daba tranquilidad.
Mientras tanto yo iba aprendiendo otras áreas del negocio, como administración, finanzas e impuestos. En esas sí me daba miedo delegar porque todavía no tenía claro cómo quería que se hicieran las cosas.
Con el tiempo fui entendiendo mejor esa parte del negocio y cuando por fin sentí que ya podía delegar también la administración, me encontré otra vez con la necesidad de seguir revisando a detalle.
Revisar todo se siente responsable. Te hace pensar que estás cuidando el negocio. Te da la sensación de control. Pero cuando revisas cada detalle también mandas un mensaje: que la última palabra sigue siendo tuya y que la responsabilidad nunca es completamente de quien ejecuta.
Si siempre estoy en medio, nunca sabré si realmente pueden hacerlo sin mí.
También he tenido que aceptar algo que no siempre es cómodo reconocer: apagar incendios se siente bien. Resolver algo rápido, entrar a una conversación y ordenar todo, corregir antes de que algo escale, da una sensación inmediata de impacto. Es visible y concreto.
El problema es que si siempre soy el que entra a resolver, el sistema nunca aprende a sostenerse solo. El equipo se acostumbra a que hay alguien más mirando y validando al final. Y cuando alguien más valida, la responsabilidad cambia.
Aceptar que pueden sin mí no significa desentenderme. Significa definir expectativas, resultados y límites claros. Después de eso, dar espacio. Espacio para decidir, para equivocarse y para mejorar.
Si intervengo en cada decisión imperfecta, elimino la posibilidad de que desarrollen criterio. Y sin criterio no hay crecimiento real. Solo hay ejecución supervisada.
Ser indispensable puede sonar como algo positivo, pero en realidad es una señal de fragilidad. Si todo depende de mí, entonces la empresa es tan fuerte como mi tiempo, mi energía y mi capacidad de revisar. Eso no escala.
Cuando empecé quería construir una empresa, no un autoempleo donde todo pasa por mí. Hoy el reto es aprender a no meterme en todo.
No porque no pueda. Sino porque si quiero que esto funcione de verdad, tengo que aceptar que pueden sin mí.
